Интервью: что говорят менеджеры с долгой карьерой
Последние три года бизнес штормит, но одни менеджеры выгорают за два сезона, а другие держатся по 10–15 лет и продолжают расти. По открытым данным Gallup за 2022–2024 годы видно: вовлечённость сотрудников колеблется около 20–23%, а уровень выгорания менеджеров стабильно высокий — более трети говорят о хронической усталости. При этом в исследованиях LinkedIn за эти же годы заметен другой тренд: те, кто постоянно учится и инвестирует время в развитие навыков, в среднем остаются в профессии дольше и чаще получают повышение. В интервью для этой статьи опытные руководители делились именно тем, что помогает им не слететь с дистанции и при этом не застрять на одном уровне.
Если перевести их ответы на практический язык, то становится видно: длинная карьера менеджера — это вообще не про идеальные условия, а про набор рабочих привычек и осознанных решений. Никто из них не говорил про «талант от природы», зато почти все вспоминали, как в критические моменты их спасали простые, но системные действия: регулярная обратная связь от команды, честные разговоры с руководителем, умение считать нагрузку и лимитировать рабочие часы. Ниже разберём, какие инструменты они используют, каким поэтапным маршрутом двигались и как выходили из провалов — чтобы вы могли не только понять, как построить успешную карьеру менеджера, но и спокойно спланировать свои следующие шаги.
Необходимые инструменты: чем реально пользуются менеджеры
Личные «системы выживания» менеджера
Практически все менеджеры из нашего условного «клуба долгожителей» начинали с хаоса: куча задач, десятки чатов, встречи без границ. Переломный момент наступал тогда, когда человек понимал: без своих инструментов он просто не дотянет до следующего года. За 2022–2024 годы многие компании перевели команды в гибридный формат, и это резко увеличило нагрузку на руководителей: пришлось одновременно удерживать результаты, здоровье команды и собственную энергию. В ответ на это менеджеры начали выстраивать личные системы — сочетание цифровых планировщиков, регулярных «проверок реальности» по ключевым метрикам и простых ритуалов, которые удерживают их в ресурсе. Именно эти рутинные механики, а не разовые подвиги, по их словам, дали им шанс строить карьеру в длинную, а не жить от дедлайна до дедлайна.
При этом сами инструменты чаще всего очень приземлённые: один менеджер честно признался, что карьеру ему спас обычный привычный календарь и правило «не больше трёх ключевых задач в день», другой рассказал, как спустя восемь лет в управлении впервые ввёл еженедельный слот «разговор без повестки» с каждым ключевым сотрудником — и только после этого текучесть в команде начала падать. Общий вывод у всех один: если вы не закрепили свои опоры в виде гибкой системы планирования, регулярной обратной связи и личных правил отдыха, никакие героические всплески продуктивности не спасут от выгорания.
Обучение как обязательная «подписка»
С точки зрения статистики за три последние года картина тоже довольно ясная. Публичные отчёты LinkedIn Learning и других платформ показывают: менеджеры, которые тратят хотя бы несколько часов в месяц на развитие, заметно реже меняют работу из‑за выгорания и чаще получают новые роли. Не обязательно сразу идти в дорогостоящие программы MBA — многие герои интервью начинали с коротких программ и постепенно наращивали обороты. Одни выбирали курсы для менеджеров по развитию карьеры, чтобы вообще понять карту возможных траекторий, другие делали ставку на узкие темы: управление конфликтами, стратегическое мышление, коучинговый стиль руководства.
Отдельно часто всплывал формат, который ещё пять лет назад казался экзотикой: тренинги для менеджеров по управлению карьерой и индивидуальный карьерный коучинг. Менеджеры признавались, что сначала их отпугивала формулировка «карьерный коучинг для менеджеров цена», казалось, что это скорее для топ-руководителей. Но в реальности именно несколько сессий с внешним специалистом помогали им не бросать профессию в моменты усталости, а перезапускать её: менять фокус задач, пересобирать роли в команде, договариваться о новых условиях с компанией. Параллельно они всё чаще использовали формат «онлайн школа для менеджеров по развитию лидерских навыков» — за 2022–2024 годы таких школ в русскоязычном сегменте стало заметно больше, и это сильно упростило доступ к обучению из регионов и из плотного графика.
Поэтапный процесс: как менеджеры выстраивали долгую дистанцию
Этап 1. Первые три года: учимся держать удар
Если обобщить интервью, первые три года в управлении — самый турбулентный отрезок. По наблюдениям крупных HR-агентств за 2022–2024 годы, именно на этом сроке чаще всего происходит отток начинающих руководителей обратно в экспертные роли. Опрошенные менеджеры честно вспоминают, что в начале у них не получалось почти всё: задачи проваливались, люди увольнялись, эмоции зашкаливали. Те, кто удержался, сделали две вещи. Во‑первых, перестали пытаться быть «супергероями» и начали делегировать, принимая, что ошибки неизбежны. Во‑вторых, поставили на поток обратную связь: регулярные one‑to‑one, честные обсуждения ожиданий с начальником, запрос менторской поддержки внутри компании. Большинство признаёт: если в этот период не учиться, а просто «тянуть», выгорание почти гарантировано.
Практически каждый из них в первые годы опирался на внешние ресурсы: внутренние программы развития, менторство, редкие, но очень ценные сессии с коучем или психологом. Один менеджер из IT рассказывал, что спустя полтора года на руководящей позиции оказался на грани ухода. Его спас вполне практичный шаг: он взял паузу на две недели, договорился о временной перераспределённой нагрузке и параллельно прошёл интенсив по управлению командой. Там он впервые увидел, что многие его «провалы» типичны, и получил конкретные шаблоны встреч, планирования, оценки рисков. Возвратившись, он начал применять эти схемы и через год уже сам помогал новичкам переживать их первые кризисы.
Этап 2. От 3 до 7 лет: рост или стагнация
В промежутке от трёх до семи лет у большинства встаёт другой вызов: вроде бы уже всё умеешь, команда работает, но внутри накапливается ощущение топтания на месте. В исследованиях по рынку труда за 2022–2024 годы заметен рост внутренних переходов: многие компании начали активнее продвигать людей горизонтально, а не только по ступенькам иерархии. Опытные менеджеры отмечали, что именно в этот период особенно важно не залипать в зоне комфорта. Они сознательно искали проекты посложнее, брали на себя смежные направления, пробовали руководить кросс-функциональными командами. При этом ключевым фильтром становился не только рост зарплаты, но и вопрос: «Эта роль развивает меня или только увеличивает количество задач?». Такой подход помогал избежать ловушки бесконечного расширения зоны ответственности без реального развития.
Многие герои интервью как раз в этот период впервые системно занялись своим карьерным планированием. Кто‑то шёл в структурированные курсы или тренинги для менеджеров по управлению карьерой, чтобы понять свои сильные стороны и зоны роста, кто‑то нанимал карьерного консультанта и составлял карту желаемых ролей на 3–5 лет. Общий совет, который они сейчас дают: не ждать, пока компания сама нарисует вам траекторию, а регулярно обновлять собственный план — пусть даже в виде одной страницы с ответами на вопросы «чему я хочу научиться», «какие роли мне интересны», «что я готов сделать ради этого в ближайшие полгода».
Этап 3. 7+ лет: длинная стратегия и смена фокуса
Менеджеры со стажем больше семи лет чаще всего говорили о смене оптики: если в начале был фокус на задачах и собственных достижениях, то потом на первый план выходит устойчивость системы вокруг. Многие признавались, что именно после семи–десяти лет в управлении впервые серьёзно задумались о преемниках, о здоровье команды и о том, какое влияние они оставляют в компании. За последние три года стало больше исследований, которые подтверждают: стиль руководства напрямую связан с удержанием людей. Например, Gallup в 2023 году писал, что значительная часть сотрудников уходит не из компании, а от конкретного менеджера. Наши собеседники это подтверждали: чем осознаннее они выстраивали культуру в команде, тем реже сталкивались с внезапными увольнениями и провалами проектов.
На этом этапе многие делали ставку на развитие лидерства в широком смысле: менторили младших руководителей, брали участие в корпоративных академиях, подключались к внешним образовательным инициативам. Кто‑то шёл в онлайн школу для менеджеров по развитию лидерских навыков, чтобы освежить инструменты и взглянуть на себя глазами коллег из других отраслей. Другие выбирали таргетированный карьерный коучинг: обсуждали с экспертом, в какую сторону логичнее двигаться — в более высокий уровень управления, в экспертно-лидерскую роль или, возможно, в собственные проекты. Важно, что речь уже не шла о выживании; задача смещалась к тому, чтобы сделать карьеру осмысленной и устойчивой на следующие десять лет.
Устранение неполадок: как менеджеры выходят из кризисов
Симптомы, которые нельзя игнорировать
За последние годы разговор о выгорании стал чуть честнее, и менеджеры из интервью этим активно пользуются. Они описывают одни и те же сигналы, которые сейчас стараются ловить заранее: хроническая усталость, раздражение на команду без видимых причин, циничное отношение к целям компании, желание «всё бросить». Социологические опросы за 2022–2024 годы показывают, что доля людей, признающих проблемы с эмоциональным состоянием, заметно выросла, и руководители тут не исключение. Наши собеседники подчёркивали: в такие моменты важнее всего не пытаться «просто потерпеть», а перевести проблему из фона в предметный разговор — с наставником, коучем, психологом или хотя бы с доверенным коллегой.
Один из менеджеров делился, что пропустил эти сигналы и в итоге взял вынужденный длительный отпуск по состоянию здоровья. Его вывод сейчас звучит жёстко, но честно: «Если бы я вовремя признался себе, что не справляюсь, и пошёл за помощью, наверное, удалось бы обойтись меньшей ценой». Другие рассказывали более мягкие сценарии: кто‑то, заметив, что перестал радоваться даже крупным успехам команды, договорился о временном уменьшении объёма задач и параллельно прошёл короткую программу по управлению стрессом; кто‑то сменил отдел, сохранив при этом должность и зарплату, чтобы вернуться в зону интереса.
Что помогало перезапускать карьеру
Если коротко собрать рецепты, которыми делились менеджеры, получается довольно стройный набор шагов. Сначала — диагностировать: честно описать себе текущую ситуацию, выписать, что именно не устраивает в роли, условиях, задачах. Потом — проверить, не решается ли часть проблем разговором: удивительно часто оказывается, что начальник даже не в курсе, что вы захлёбываетесь, и готов перебалансировать задачи. Параллельно многие шли в обучение: выбирали точечные курсы для менеджеров по развитию карьеры, обращались за карьерным коучингом, чтобы увидеть варианты, которые изнутри кажутся недоступными. И только если комбинация «разговоры + обучение + маленькие эксперименты» не срабатывала, люди принимали более радикальные решения — смену компании или даже профессии.
Интересный момент, который звучал в интервью: отношение к деньгам и инвестициям в себя. Те, кто в начале пути считал любое развитие «слишком дорогим», позже признавались, что заплатили гораздо большую цену временем и нервами. Со временем они начали иначе смотреть даже на вопрос «карьерный коучинг для менеджеров цена» — уже не как на расход, а как на способ сэкономить годы блужданий. При этом разговор не только о платных сервисах: многие делились, что сильный прорыв давали и внутренние программы менторства, и неформальные профессиональные сообщества, и инициативы вроде peer‑to‑peer разборов кейсов. Общая идея проста: чем раньше вы начнёте относиться к своей карьере как к проекту с планом, метриками и поддержкой, тем выше шансы, что через десять лет вы будете не выгоревшим «бывшим руководителем», а спокойным, устойчивым менеджером, который осознанно выбирает следующие шаги.